使える！ 資金繰り表の作り方
大森雅美（おおもり・まさみ）
事業再生を得意とする経営コンサルタント。
1970年生まれ。神奈川大学法学部卒業。株式会社アセットアシストコンサルタントのＣＥＯ兼統括コンサルタントとして日々活動中。著書に『あきらめるのは早すぎる―大森雅美の目からウロコの事業再生術』（2012年、旬報社）、『銀行から融資を受ける前に読む―資金繰り表を活用した事業再生術』（2017年、旬報社）。
株式会社アセットアシストコンサルタント
〒101-0032東京都千代田区岩本町3-11-8イワモトチョウビル223
Tel：03-5823-1216 Fax:03-5823-1226
ホームページ：http://aa-c.co.jp/ e-Mail：info@aa-c.co.jp
はじめに
本書は、一言で言うと「資金繰り表を活用した経営管理の勧め」です。「決算書の分析で経営管理をするのは実務にそぐわない」と言う経営者は多いのですが、その気持ちはとてもよく分かります。会社の存続は、「資金の維持ありき」ですから、経営管理の資料も資金繰りが直感的に分かるものがよいのです。その点、決算書分析や会計ルールからの資金繰りシミュレーションは、直感的に誰でも分かるというものではありません。私は、会計ルールでの決算書は、全世界共通のモノサシのようなものだと思っています。ですから、投資家や金融機関にとって、また税務申告においては、公平性があり、適切に判断しやすいモノサシ（基準）となるでしょう。しかし、日常の経営判断においてはどうでしょうか。
経営というと、「決算書を基に、年間の目標を設定し、進捗状況を確認して達成に向けて全社で努力していく」というイメージがあります。中堅以上の会社であれば、営業部が事業部ごとに分かれていて、各部門（セクション）の長が、本部経費まで盛り込んだ部門損益を作り進捗を確認しながら会社全体に寄与しているでしょう。また、管理部門は、人事、総務、経理担当と分かれていて、予算の管理と資金繰り管理をしながら会社全体に寄与しているでしょう。経営陣は、現場の長からの資料を確認しながら、会社の方針の決定と、各事象（案件）の決済（判断）をしていきます。
では、経営者（トップ）は、何を使って経営判断を行ない、経営戦略を立てているのでしょうか。日常の資料が膨大で、判断することも多いため、会社全体を統合、俯瞰した資料は、月次の残高試算表と、年度の決算書だけという会社も多いはずです。業績が好調なうちはそれでも充分でしょう。しかし、業績が悪化し始めたときに、経営を回復させるためには、経営者にとって、全体を見ながら資金繰り管理をいかに行なうかが最大のポイントになります。業績が悪化したときに安易に借入を起こさないように事業の回復を目指さなければなりません。それには、通常時から統合的な資金繰り表を準備して早期の対応を図れるようにしておくことが重要です。
一方、中小企業の多くでは、人や部署も多くないために、営業は売上目標、粗利益目標の達成をめざし、管理部門は人件費をはじめとする各経費予算の管理を行ない、経営者および経営陣は営業から管理まですべてを見ざるをえません。さらに、経営者および経営陣は、現場というより、主に資金繰りにおいて大きな役割を果たしていかなくてはなりません。さまざまな資料を基に経営戦略を立てながら、経営管理をするという綿密な行動は、日常の煩雑さで、とりたくてもとることができないのが実情です。だからこそ、自身で直感的に理解できる資金繰り表を作成しておくべきなのです。
私は長年、財務管理面から全体を見ていく方法で多くの会社の経営サポートを続けています。経営者と当事者意識をもって共に歩む方針を貫き通しています。だからこそ、本当に必要なツール（道具）が何なのかが分かってきました。難しいものでなく、シンプルで、直感的にかつ客観的に理解できるもの、それが経営管理に活かしていくことのできる資金繰り表なのです。
経営分析を行ない、戦略を立てるために会計知識をつける努力をするのも一つの選択肢ですが、事業を継続、拡大していくためには、ビジネスとしていかに会社に資金を確保するのかが重要です。しかも、中長期を見据えて借入比率を抑えた運転資金の確保と、内部留保の積み上げが重要だと思っています。そのためには、そのための管理ツール（道具）が必要です。ぜひ、経営管理に活かせる資金繰り表を転ばぬ先の杖として活用していただきたいと思います。
株式会社アセットアシストコンサルタント
大森 雅美
事業再生を得意とする経営コンサルタント。
1970年生まれ。神奈川大学法学部卒業。株式会社アセットアシストコンサルタントのＣＥＯ兼統括コンサルタントとして日々活動中。著書に『あきらめるのは早すぎる―大森雅美の目からウロコの事業再生術』（2012年、旬報社）、『銀行から融資を受ける前に読む―資金繰り表を活用した事業再生術』（2017年、旬報社）。
株式会社アセットアシストコンサルタント
〒101-0032東京都千代田区岩本町3-11-8イワモトチョウビル223
Tel：03-5823-1216 Fax:03-5823-1226
ホームページ：http://aa-c.co.jp/ e-Mail：info@aa-c.co.jp
はじめに
本書は、一言で言うと「資金繰り表を活用した経営管理の勧め」です。「決算書の分析で経営管理をするのは実務にそぐわない」と言う経営者は多いのですが、その気持ちはとてもよく分かります。会社の存続は、「資金の維持ありき」ですから、経営管理の資料も資金繰りが直感的に分かるものがよいのです。その点、決算書分析や会計ルールからの資金繰りシミュレーションは、直感的に誰でも分かるというものではありません。私は、会計ルールでの決算書は、全世界共通のモノサシのようなものだと思っています。ですから、投資家や金融機関にとって、また税務申告においては、公平性があり、適切に判断しやすいモノサシ（基準）となるでしょう。しかし、日常の経営判断においてはどうでしょうか。
経営というと、「決算書を基に、年間の目標を設定し、進捗状況を確認して達成に向けて全社で努力していく」というイメージがあります。中堅以上の会社であれば、営業部が事業部ごとに分かれていて、各部門（セクション）の長が、本部経費まで盛り込んだ部門損益を作り進捗を確認しながら会社全体に寄与しているでしょう。また、管理部門は、人事、総務、経理担当と分かれていて、予算の管理と資金繰り管理をしながら会社全体に寄与しているでしょう。経営陣は、現場の長からの資料を確認しながら、会社の方針の決定と、各事象（案件）の決済（判断）をしていきます。
では、経営者（トップ）は、何を使って経営判断を行ない、経営戦略を立てているのでしょうか。日常の資料が膨大で、判断することも多いため、会社全体を統合、俯瞰した資料は、月次の残高試算表と、年度の決算書だけという会社も多いはずです。業績が好調なうちはそれでも充分でしょう。しかし、業績が悪化し始めたときに、経営を回復させるためには、経営者にとって、全体を見ながら資金繰り管理をいかに行なうかが最大のポイントになります。業績が悪化したときに安易に借入を起こさないように事業の回復を目指さなければなりません。それには、通常時から統合的な資金繰り表を準備して早期の対応を図れるようにしておくことが重要です。
一方、中小企業の多くでは、人や部署も多くないために、営業は売上目標、粗利益目標の達成をめざし、管理部門は人件費をはじめとする各経費予算の管理を行ない、経営者および経営陣は営業から管理まですべてを見ざるをえません。さらに、経営者および経営陣は、現場というより、主に資金繰りにおいて大きな役割を果たしていかなくてはなりません。さまざまな資料を基に経営戦略を立てながら、経営管理をするという綿密な行動は、日常の煩雑さで、とりたくてもとることができないのが実情です。だからこそ、自身で直感的に理解できる資金繰り表を作成しておくべきなのです。
私は長年、財務管理面から全体を見ていく方法で多くの会社の経営サポートを続けています。経営者と当事者意識をもって共に歩む方針を貫き通しています。だからこそ、本当に必要なツール（道具）が何なのかが分かってきました。難しいものでなく、シンプルで、直感的にかつ客観的に理解できるもの、それが経営管理に活かしていくことのできる資金繰り表なのです。
経営分析を行ない、戦略を立てるために会計知識をつける努力をするのも一つの選択肢ですが、事業を継続、拡大していくためには、ビジネスとしていかに会社に資金を確保するのかが重要です。しかも、中長期を見据えて借入比率を抑えた運転資金の確保と、内部留保の積み上げが重要だと思っています。そのためには、そのための管理ツール（道具）が必要です。ぜひ、経営管理に活かせる資金繰り表を転ばぬ先の杖として活用していただきたいと思います。
株式会社アセットアシストコンサルタント
大森 雅美
第?部 資金繰り表を作ってみよう
１ 資金繰り表を作成する準備
２ 資金繰り表を作成する心構え
３ 月次資金繰り表の概要
（１）売上
（２）納税
（３）財務収支
（４）投資収支
（５）繰り越し現預金
（６）現預金の照合
４ フォーマットの作成
（１）材料
（２）分類
５ 作成の個別ポイント！ ここがみそ！！
（１）売上（入金）
（２）原価（支払）
（３）販売管理費
（４）営業外収支
（５）税金等
（６）投資収支
（７）財務収支
（８）残高照合
（９）フォーマット完成！
資金繰り表の数値が合わない！？
第?部 資金繰り表を活用しよう
１ 会社のステージに合わせた入力管理
Ａ イノベーションステージ ＜資金運用を検討する＞
Ｂ 成熟・成長拡大ステージ ＜事業規模推移を観察する＞
Ｃ 黎明期・衰退期ステージ＜資金調達力をつける＞
Ｄ 起業・再生ステージ＜生き抜く力をつける＞
２ 日繰り表の概要
（１）フォーマットの作成
（２）日繰り表のポイント
３ 週次・５－10日管理資金繰り表概要
（１）フォーマットの作成
（２）週次、５－１０日資金繰り表のポイント
４ 資金繰り表を活用して活路を見出した事例
（１）Ａステージにある会社
（２）Ｂステージにあり、Ａステージに移行してく会社からの相談
（３）Ｃステージにあり、Ｂステージを経て、Ａステージに移行している再生会社
（４）Ｃステージにあり、Ｂステージへ移行していく会社
（５）Ｄステージにあり、Ｃステージに移行していく会社
【コラム】
資金繰り表を作成しない理由
社内の誰に資金繰り表を作らせるのが適任か
資金繰り表を作成する理由
事業再生的考察
廃業を検討する
１ 資金繰り表を作成する準備
２ 資金繰り表を作成する心構え
３ 月次資金繰り表の概要
（１）売上
（２）納税
（３）財務収支
（４）投資収支
（５）繰り越し現預金
（６）現預金の照合
４ フォーマットの作成
（１）材料
（２）分類
５ 作成の個別ポイント！ ここがみそ！！
（１）売上（入金）
（２）原価（支払）
（３）販売管理費
（４）営業外収支
（５）税金等
（６）投資収支
（７）財務収支
（８）残高照合
（９）フォーマット完成！
資金繰り表の数値が合わない！？
第?部 資金繰り表を活用しよう
１ 会社のステージに合わせた入力管理
Ａ イノベーションステージ ＜資金運用を検討する＞
Ｂ 成熟・成長拡大ステージ ＜事業規模推移を観察する＞
Ｃ 黎明期・衰退期ステージ＜資金調達力をつける＞
Ｄ 起業・再生ステージ＜生き抜く力をつける＞
２ 日繰り表の概要
（１）フォーマットの作成
（２）日繰り表のポイント
３ 週次・５－10日管理資金繰り表概要
（１）フォーマットの作成
（２）週次、５－１０日資金繰り表のポイント
４ 資金繰り表を活用して活路を見出した事例
（１）Ａステージにある会社
（２）Ｂステージにあり、Ａステージに移行してく会社からの相談
（３）Ｃステージにあり、Ｂステージを経て、Ａステージに移行している再生会社
（４）Ｃステージにあり、Ｂステージへ移行していく会社
（５）Ｄステージにあり、Ｃステージに移行していく会社
【コラム】
資金繰り表を作成しない理由
社内の誰に資金繰り表を作らせるのが適任か
資金繰り表を作成する理由
事業再生的考察
廃業を検討する
